喀土穆有个上海站 ——上海-苏丹制药有限公司非洲创业记事

喀土穆与上海握手的“概括”

土黄色的沙砾蔓延无际，沉寂不语。无垠沙漠起伏的天际线，看似线条优美，其展示的只是千年空旷、万年沉重。

非洲是这世界拥有沙漠面积最大地区，世界排名第一的撒哈拉大沙漠，约占非洲总面积的三分之二。阿拉伯语中的撒哈拉意即“大荒漠”。北非地域撒哈拉的一部分，铺洒在苏丹的土地上，被称为“努比亚”沙漠，直至延伸至尼罗河流域渐近消失。尼罗河水的流淌，形成广阔的苏丹粘土平原，地势平坦，比降极缓，但因沙漠气候的干燥，苏丹首都喀土穆的年降水量不足200毫米。日照强烈，蒸发量大，沼泽河汊失水严重。

尼罗河是非洲第一大河，也是世界第一长河，被誉为非洲的主河流之父。长江，是亚洲第一大河，名字在非洲尼罗河与南美洲的亚马逊河的后面。尼罗河孕育的苏丹喀土穆，长江孕育的中国上海，在数千年的时间“长河”里，两者鲜有往来。天下的水，总是相通的。时间进入到20世纪90年代，尼罗河和长江，终于有了一次跨越洲际的交集，喀土穆和上海彼此握住了双手。

1998年，中国与苏丹两国医药人，签署了为期30年的合资项目合同。具有主体资格和合资能力的双方，对于资本合作必须注明的所有经济要素，现金、实物、工业产权，经营管理、财务管理、赔偿损失，银行名称、账号、地址，违约责任条款和法律适用条款，等等，都作出了明确具体的规定。肯定地说，这些字义严格的词组，都无一或缺地使用两国文字，被“摁”在了合同文本上。

_{1998年合作双方领导人签约仪式}

_{1998年合作双方领导在动工前的工厂土地上合影}

时间进入到21世纪。一座中国现代制药工厂耸立在北喀工业区，这已是苏丹喀土穆北喀工业区的一个地标式建筑，成为过往车辆和行人回头率很高的一处“景点”，当地公交车在此专设一站，曰“上海站”。令这家中资制药厂附近居民区欣喜若狂的，更是由于水电的接通，此地祖辈贫困居民“沾光”，终于用上了干净的自来水和从来不曾奢望的电灯照明。

今天，在非洲的苏丹，在苏丹首都喀土穆，上海站已经是一个确凿的存在。上海站是一个外来中国企业的地域位置，更是一个外来上海医药的展示品牌。

上海站，是一份从未写进中苏双方合同，谁都没有“想到过”的“地名副产品”。喀土穆的上海站，是上海医药人艰苦卓绝奋斗史的一个“站得住”的概括，是一份流传在苏丹百姓嘴上的“中国口碑”。

向非洲发展的乐观“预测”

握手的机遇，源于中国经济建设新时期的改革开放。

在以往相当漫长的时间段里，中国的进口和出口业务，均归商务部或外经贸部“一个口子统管”，一般性企业不具有外贸的直接进出口权。1994年，第8届全国人民代表大会制定和颁布了《中华人民共和国对外贸易法》（以下简称“94年外贸法”），挣断禁锢的桎梏，奋力启开了国门。也就在这一年，从来只做内贸的上海医药，成为“中央对上海，批下来的三家企业出口型外贸试点单位”之一。这三家单位，一是销售百货类的中百一店，二是同类型的豫园商城，还有一家就是上海医药。获得试点资格的标准，是企业“综合性经营规模达到当时的十亿元级水平”。这说明在当时上海的经济格局中，上海医药名列三甲之列。

上海医药做出的决策是：向非洲发展。这样判断的理由非常清晰：论世界医药行业水平，欧美比中国“高出一代”，专利药品保护期领先我们10到15年时间；非洲则比我们“落后一代”，也就是差10到15年，这个水平的梯次差异，就是我们的商机，这个差异产生的需求，就是我们的市场。“非洲医药行业一穷二白，苏丹等国常见病多，缺医少药，本国制药业刚起步，所需药品大部分依赖尽进口。这就是决策缘由”。

当年，中国与世界“接轨”的外贸窗口，只有每年两度的春秋广交会。1994年秋，上海医药有限公司团队来到广州。在广交会上，苏丹与上海医药做成第一笔业务，是“购买了我们的抗炎药”。其后，上海医药代表团赴苏丹考察，考察期间，有“非洲国家”的小车，开到“中方”的驻地，把一家央企医药，还有上海医药的相关人员，拉到苏丹卫生部国营医药公司办公室，苏丹公司负责人说：给十分钟时间考虑，就如何在医药方面与苏丹合作，请各自提个方案。上海医药公司的方案提出：我们不单单要去苏丹做生意，而且还要到苏丹去建厂，把“贵国的民族工业开展起来”。对方觉得上海医药采用实业落地的形式，能够真正地实现互补互利，最终选择与上海医药的合作。

“1995年1月，上海市医药有限公司与苏丹国营医药供应公司签署了长期合作协议，双方同意在发展贸易的基础上，合资在苏丹首都喀土穆建立一家药品分装厂”。当年，上海医药的第一支实地考察团队，飞赴苏丹喀土穆多实地勘察。

给上海考察团队留下的第一印象是，苏丹大部分地区是沙漠，沿着尼罗河流域分布有一些城镇。首都喀土穆是苏丹最大的城市，但“候机楼很小的，安检是靠人手来摸的”。出机场，沿途一派土黄色，视野里光秃秃的一片。据当时资料，苏丹共和国有人口2600多万，每年约以2.9%的速度增长，近80%的人口处于低收入生活水平。该地区疟疾等常见病多，缺医少药，苏丹的医疗机构很少，药品大多来自欧洲市场。当时其国内常用的240余种基本药品，大部分依赖进口，年销售量约为4000多万美元。基于人口增长和医疗福利的提高，政府此项开支每年以110%的速度递增，要花费大量外汇。当时苏丹国内有12家制药企业，除一家军队药厂外，其中11家均为私营性质。这些制药企业所需的片剂原材料也都从别国进口，而这些本国生产的药品产量，仅占全国药品销售量的10%。

当年考察，定下双方合作意向，中方在当地建厂，从上海进口“大包装药品”，实施本土分装；苏丹方面负责药品包销。苏丹方的考虑非常实际，虽然付给中方加工费用，但整体费用加起来，比直接从欧洲进口小包装药品，价格还是要便宜得多。中方眼光则显得长远，在当地合资建厂，从资本和利益上“绑在一道”，建设和经营就较有保障，更可以稳固建立广泛人脉，进一步寻求上海医药在苏丹周边区域及非洲发展的可能性。

当年苏丹卫生部接待上海医药考察团队，住宿安排在喀土穆的希尔顿宾馆。而让考察团队记忆更加深刻的，是当地“没什么菜吃”，喀土穆的特色烤饼，类似新疆的馕，在饼上涂点芝麻酱，“每顿饭基本就是这样”。

1996年，上海市医药股份有限公司(简称SPC)与苏丹国营医药公司(简称CMS)签定协议，双方合作投资在苏丹首都喀土穆筹建上海-苏丹制药有限公司(简称SSPC)。同年6月，国家外经贸部颁发文，正式予以批准立项。12月，由上海市医药局、医药总公司等领导带领，陈牧、岑伟和工程师唐惠德同赴苏丹，开展可行性研究。1997年，陈牧与岑伟再次同去喀土穆挑选厂址。

1997年5月28日，由上海市经委外经处主持召集，有国家外汇管理局上海分局、中国进出口银行上海代表处，以及上海市医药管理局等单位共同出席的“苏丹合资项目评审会议”，在国际饭店银河厅召开，“合资项目总投资额为180万美元，中方出资99万美元，占55%；苏丹方出资81万美元，占45%。目前，办厂时机和条件基本成熟”，“一致通过，同意上报”。同年，国家外经贸部颁文，批发“批准证书”。

定向准确，热情高扬，动作迅捷，雷厉风行。这个中苏合资项目的批准成立，在上海医药企业走向非洲大地的记录上，是开天辟地的第一次。只是，也因为属第一次，这个“两年左右收回投资”的设想，经日后实践证明，是一个太过乐观的“投资预测”。

“异域国情”的“定位偏差”

然而，国门不是房门，启开沉重的国门，这需要坚定的决心和必须的程序。而国门之外，异国的土地，向着新来跋涉者展示的，是完全陌生的国情和异域环境。1998年2月，陈牧以上海-苏丹制药有限公司第一任总经理身份，携翻译王雅琴和设备主管、工程师唐惠德，第三次赴苏丹，实施建厂。考察住宾馆，建厂借民房，陈牧“立刻觉得认识不足”。

合作方的国营医药供应公司是苏丹国内最大医药经销公司，直属苏丹国卫生部管辖，拥有相应的资金实力和经销渠道，但外国企业没有“单位招待所”，陈牧租借的房子，“公寓模样”，外观还可以，里面墙壁地板也没什么问题，但日用设施“一塌糊涂”。

首先是水的问题。房顶上有水箱，因管道生锈，从水龙头里流出的水是土黄色的，有时甚至发红，不经处理根本不能喝。陈牧到市场买来类似过滤嘴式的设备，“用一次就要刷一次”。即便是这样的水，也无法保证全天候供应。住户“估摸着”自来水公司供水了，须自行开启水泵和发电机，将水注满水箱。然而，停电或断水并不同步，时而有电没水，时而没电有水，时而是一起没有。陈牧抵达苏丹的第一个星期，“整整一个星期没有洗澡，没有换衣服”。

热带地区，大口喝水是生存必须。当年赴苏丹的考察团队，有的团员一天就要喝掉3、4瓶“125CC大瓶装的矿泉水”，在陈牧眼里，投资总金额“紧张”，这个折合人民币要一百多元一瓶的进口矿泉水，在一天里“实在是舍不得喝几口”。

其次是电。电路老旧，铜芯线直径“非常细”，用电炉烧水常常会将保险丝烧断。几乎每天晚上都停电。晚间睡觉前，都要向地上浇水，以降低室温；往往不到半夜，地板上的水就干了，屋里闷热，陈牧和唐工就只能坐到房外的“空地”来，头顶着一圈嗡嗡飞过的蚊子，“仰望星空”。

“当地许多地方连一棵树都没有的，45度的太阳太厉害，人挺着，硬晒”，主管设备的工程师唐惠德“手烧焦，头皮烧焦”，迄今两处还留有脱痂后的痕迹。

_{当地恶劣的自然环境}

面对一片黄沙滩，总经理陈牧、翻译王雅琴和工程师唐惠德，三个人天天跑工地，还要跑当地供电局、土地局等等与建厂有关的部门。一天下来，人累得“瘫掉”，但是回到驻地还要自己烧饭。当地买的米里面有老鼠屎，还有石头和沙砾，用来淘米的水则比黄浦江的水还要黄。市场上有菜，品种很少，几乎“要什么没什么”。无暇做饭的团队三人，只好用酱油汤拌饭。酱油是到当地超市买的英国货，但即使是酱油汤拌饭，也经常会没有时间吃。

工程师唐惠德带了一顶蚊帐到喀土穆，而陈牧没带，就得了疟疾，只好去寻当地私人医生治疗，制药有限公司总经理成了第一位在苏丹吃药的上海病人。

生活环境艰苦，陈牧则更加清晰地看到了“规划落地后”的严峻局面：前期，我们做了不少调研，但那是纸面上和会议室里的“忙碌”；即使来过实地，时间很短，了解的情况也是“浮光掠影”。 “一旦真正落地施工，设备也要发来了，就发现很多设计及定位与实地情况不符，必须做出很大更改和调整。

“盐水泡饭”式的创业坚守

当年的翻译王雅琴，回想当年的苏丹经历，口吻激动：1998年2月份，我们一行三人，也就是中方派出的第一支团队的所有成员，到了苏丹，真是灰尘满天，一看心里就懵了。要建厂房的地方是个垃圾堆，地面不少地方乱扔着塑料纸袋，都是羊屎，连条路都没有。我们没法适应当地环境，连连生病。这对我们的体力、智力和毅力都是极大考验。陈总几乎24个小时都在干活，没有休息的，瘦得皮包骨头。“有一次，实在太饿了，也没空做饭，就去旁边一家山东公司的工地上，他跟人家要了一个馒头、一杯水，填填肚子”。

_施工现场

喀土穆厂区“近似荒漠”，出厂区到达正式公路，要经过一段“走的人多也就有了路”的便道。苏丹高温，时有大雨，阴晴之间，便道坑坎难行。“几乎24个小时都在干活”的陈牧，立刻联系当地“没有用、也不处理的大量沥青”，借用车辆拉来铺设道路。中方团队就是“筑路小工”。上海-苏丹制药有限公司与外部世界的无缝对接，就是这样“依靠手工”来实现的。

1998年7月，自来水管道铺设进入厂区。时任党支部书记的韩亿心谈到这样一幅场景，在喀土穆的工地上，看到“第一任总经理陈牧的印象”，使她感到深深地震撼：陈牧身穿T恤，戴顶草帽，蹲在地上吃饭，他前边摆有一条板凳，板凳上有只碗。我问陈牧，碗里是什么，他回答说是盐开水。当年没有菜吃，就是用盐开水下饭的；“这张照片就是当年最真实的创业写照”。

_{陈牧在施工现场}

在很是“辽远”的年代，不满十六岁的陈牧，踏进北大荒的漫天风雪。八年时光过去，成为生产大队党支部书记的他，回到自己的家乡上海，到集体生产组做工，随后顶替进厂修理汽车，进而踏入企业机关，从普通科员直至组织干部科科长。进入党校学习，回厂后担任党委书记助理，又被选举为党委副书记、党委书记兼副厂长。当他听到有上海外贸学院脱产学习的机会，即毅然报名参加。学成后离开拥有二千多职工的五洲药厂，放弃领导岗位和干部工资，来到上海医药公司，从外销员做起，工资“一下降到300多元”。

当农民接地气，作书记知民意，做厂长懂管理；圆高校梦，做专业事，陈牧就是这样裹夹着历史和时代的深刻印痕，踏上了赴苏丹的艰难征途。

一切从零做起的第一件事情，是盖厂房。开办“医药企业”，必须遵循国际GMP要求。在酷热中奔波的陈牧，首先就发现：国内厂房建筑设计，以及选用的设备，跟当地情况“不适合”。当地土质属膨胀土，下雨会体积膨胀，导致整个建筑变形，乃至垮塌。中国刚刚开放，上海的专业设计师拥有国内项目设计资质，却从未做过“境外项目设计”，更遑论必须拥有的国际项目设计资质。这个国际资质的缺乏，是中国式匮缺。

其次的难题，涉及设备的选用。国内设备的设计效能，先决使用条件是在“摄氏40度以下环境”。苏丹属热带沙漠及热带草原气候，全境酷热，常年10个月的日间空气温度在摄氏45度左右，地表温度则更高。于是，陈牧“立即退掉国内买的那套设备”，马上按照当地要求再去采购。

当年，由合资方提供的一辆客货两用运输车，白天，“人进车子，里面就是蒸笼，鸡蛋都能烤熟。方向盘发烫，手握不上去，先拿杯凉水来浇，水从方向盘滴下，腿也给烫红了”。不止一次，在驾驶途中，陈牧跟翻译说，我太困了，再开就要翻车。陈牧靠在座椅，闭眼休息15分钟，随后再继续开进。“工地紧张，人消耗得相当厉害。有时候，眼睛会突然一黑，失去知觉，‘短期失忆’。苏醒过来，满身是汗，那份感觉就是‘心肌梗塞’，真有几次感到似乎要撑不过去，有可能要留在这里了”。

直面枪口的死亡威逼

陈牧与王雅琴第一次遭遇“绑架”，是在当年的斋月。面对真枪荷弹的枪口，那是真正的险境。

那天，陈牧驾车和翻译外出，跟一当地商人约在某俱乐部会面。太阳已经落山，陈牧与翻译在俱乐部门口等候。这是当地的祷告时间，周围行人稀少。突然，不知从哪个角落冲来两个带枪的男人，一个背冲锋枪，一个握短枪，“这里不能停车等人”，你们现在就跟我们“到警察局去”。

高个子的冲锋枪顶着陈牧的脑袋，另一个人的短枪指着翻译。在武力威逼下，陈牧驾车来到一处空房子前面，这是当地各类组织势力混杂集聚的地方，“曾经有人就在这样地方消失了”。陈牧明白，进屋就再也出不来了。陈牧边走边用中国话“暗示”翻译，赶快往外边有人的地方，“冲出去”。等两个歹徒反应过来，翻译和陈牧都已前后冲到街上的人群里。翻译“终于”联系到了当地警察，将两个持枪者抓了起来。

事后，陈牧“回想当时情况，真是胆战心惊”。翻译王雅琴的表示是：当时我的两条腿已经没有任何感觉了。

有过下乡、进厂以及企业干部种种人生历练的陈牧，从来没有想到过，自己会直面异国的冲锋枪口。这样的事情，在首都喀土穆“不多”，但也“时有所闻”。这险情引出的一个结果是，苏丹合作方董事长要求陈牧，用上海-苏丹制药有限公司合资项目的“投资费用”，给自己买一个工作手机。

极度疲惫的陈牧，突然面瘫。那天早晨起床，他发现自己 “嘴巴斜掉，一只眼睛怎么也闭不上，不停地流泪”。翻译见到陈牧，感觉“他嘴巴眼睛一边倒，很吓人”。当天“还有工作”，陈牧驾车，同翻译去相应部门商谈税务事宜。直到“再不治疗要麻烦了”，陈牧回沪。上海医生对陈牧病情的判断是：治疗耽搁了，会有后遗症。

“在天山路治疗到一半的时候”，陈牧听到“传闻”：有领导考虑，苏丹项目是否要继续下去。苏丹国内派别武装侵扰，中方人员遭遇绑架，中方出资的99万美元，是“上海市政府审批权限的最高限额”，“我们对苏丹制药企业的现状和发展趋势要有新的认识”。陈牧面见上级领导，斩钉截铁地表示：如果退出，以后“就再也没有我们进入的空隙和机会了”。

“面瘫稍稍好一点”，陈牧返回苏丹。

已经买好机票的陈牧，明天就要起飞。他母亲突然打来一个电话，口吻急促，“你爸摔了一跤，在地上爬不起来了，我又扶不动”。陈牧即刻赶到母亲家中，小心翼翼地搀扶父亲上床，再安排好诊疗事宜。第二天，陈牧起飞，“踏上飞机的一刻，我觉得自己这个做儿子的，真的很对不起父母，我心里真难过”。这真是应了中国古代的那句老话：忠孝难以两全。有些时候，这个世界的事情，就是这样纠结在一起，一霎时让人难解难分。

人在做，天在看。

站在“反恐轰炸”的硝烟里 

风云突变，喀土穆的上空，猛然腾起战争的烽烟。

1998年8月20日，“美国政府为报复美驻肯尼亚、坦桑尼亚两国使馆被炸，以打击恐怖主义为由，于苏丹时间19点30分，对位于苏丹首都中心北部20公里处的巴赫里工业中心的希法药厂实施了导弹袭击。该药厂与我公司投资的上海-苏丹制药有限公司建厂地址相邻”。

美机空袭苏丹希法药厂，出于美国“反恐”需要。我工地安然无恙，这是不幸中的大幸。从另一个角度看，希法药厂的“消失”，把上海苏丹制药合资项目的位置，在苏丹国医药需求的整体格局中，大大向前推进了一大步。废墟突现眼前，蓝图仍聚心中。岿然不动的陈牧，他的选择，仍然是坚守，依旧是坚持。放弃阵地，不是战士的性格；前功尽弃，不是创业者的形象。

同年9月2日，上海-苏丹制药有限公司向中国建筑总公司签发中标通知书，第一期项目开始实施，施工主要内容为：生产车间建筑面积2400平方米，职工食堂300平方米，祷告房及厂区道路和公用设施。在实际供应中，除去黄沙、石子和砖头能够在苏丹当地买到，工程所需的所有建材，钢筋、电线、水管，包装设备和流通设备，包括当地不生产的螺丝帽，都要从中国国内进口。苏丹的陈牧，站在传真机前，夜夜煎熬。上海的岑伟，拿着传真清单，日日核对。从国内向苏丹发送设备，首先是千万不能漏项。中国到苏丹的“物流”船队，要在海上“漂”45到52天；抵达苏丹港，进行清关、报关事宜，又要花费两个星期。再走陆路运到喀土穆工地，漏掉一样，当地停工，“三个月基本白过”。运送物资的先后千万也不能搞错，如果先发出的要等后到的，才能配套使用，这结果还是一个“再等3个月”。  

陈牧再次面瘫。他又来到驻苏丹的中国医疗队治疗，医生答复：你长期工作超负荷，身体承受不了，这是再度对你发出的严重警告。

2000年1月，上海苏丹合资项目一期工程竣工，举行验收会议。长条形的会议室里，中方总经理陈牧和苏丹方董事长坐在主持位置，每位与会者前面的桌子上，放有一瓶百事可乐饮料，别无他物。在相片资料上：一期项目厂房建筑外部呈白色，外墙底部和房顶，漆成天蓝色。入口处建有圆形拱顶门厅。生产区域完全达到国际医药界的GMP要求。

_{建设中的一期项目厂房}

_{建成的一期项目厂房}

2000年10月6日，上海-苏丹制药有限公司举行分装开工典礼，苏丹副总统、卫生部长、投资部长，与上海医药股份有限公司领导共同出席。苏丹副总统为苏丹医药供应公司总经理、合资项目董事长颁发勋章，表彰他为苏丹医药发展作出的贡献。副总统在纪念册留言：祝贺中苏两国公司合作成功。

_{2000年10月合资药厂筹建过程中陈牧与苏丹卫生部官员及医药界同行合影}

_{2000年11月吴邦国副总理访问苏丹时接见中资企业家代表陈牧同志}

动了苏丹企业的“奶酪”

在最初合作文本中，“两年左右”的任务，是基本收回双方投资，然而，恰恰在“两年”的节点上，也就是陈牧正式出分装产品的时候，苏丹方的政策发生根本的更变。苏丹有12家医药企业，其中11家为私企。私人资本从不沉默，在一次茶话会，终于发出针锋相对的音响：“反对不对等的市场待遇，反对不公平的商业竞争”。

话外音非常清晰：这个中苏合资项目，动了苏丹本土企业的奶酪。上海-苏丹制药有限公司的产品，要与其他药厂“享受同等待遇”，生产监控从原料开始，这实际否定了合资项目双方最初约定的“分装”模式。苏丹“民间的声音”，最终衍化为卫生部官方的决定：药品生产要从原料进口开始，不再接受包装生产。

一个名曰“原料制作”的球，踢到了上海医药人的脚下。一只蝴蝶在苏丹煽动一下翅膀，远隔重洋的上海，便感觉到了“掀起层层浪涛”的效应。上海-苏丹制药有限公司进行二期项目建设，要建立从原料做起的新生产线。

从“分装”到“原料”，施工多用钱，后期生产成本就高，销售价格也会跟着高，到市场就缺乏竞争力。现在节约用钱少，那就意味着要担风险 “当时考虑了4、5套方案，真是反反复复”。苏丹忙，上海忙。上海忙的另一个重要内容是：从增资的纸质文本，“走到”真金白银的落实“地段”，谈何容易。

在档案中，有一份上海市医药股份有限公司的《上海海外投资项目贴息申请表》，项目总金额栏注明：300万美元，中方投资156万美元，其中贷款：1500万人民币，贷款资金来源：银行贷款。上级主管部门意见栏批示：同意。从董事会决定增资到“拿到”银行贷款，期间的时间长度是一年半。

实现注册“制药”的异国转折

陈牧从来不是一个人在“单兵作战”；苏丹团队和上海项目组也从来不是几个人在“单线”协调。小到一颗螺丝，达到千万资金，陈牧团队始终获得了上海后方，从方针指导、资金筹措、人员配置和后勤保障等方面的强大支援。从中国江南到非洲大漠，从浦江岸畔至苏丹沙丘，这是中国企业展望世界，上海企业走向非洲，上下齐心扩展辐射、同一领域并肩拼搏，终于攀越国与国、人与人之间千山万壑的差异，获得成功的新时期缩影。

陈牧的三年任期将到，家人在急切盼望他的平安归来。陈牧岳父患有严重心脏病，处于“心理叛逆期”的女儿要考学，而陈牧妻子“急诊住院开刀”。只是，已赴当地准备接班的第二任总经理，突然腰伤，须回沪治疗，陈牧主动要求留在了喀土穆。

陈牧留任，任务艰难。中方原材料生产的新药品，须获得苏丹国卫生部注册。合作方引荐了一个苏丹“副总经理”，由他负责整理各类资料，与当地部门沟通，“头绪如何，途径怎样”。从原料做起，新药品每一批号原料都要先期抽检。新包装要用新模具，中方希望“最好是一种规格”，而苏丹方要的片剂规格，直径“多样”，成本多次“叠加”。赋形剂、溶出度、崩解度、产酸度，等等名词，实际操作过程和结果，每天千头万绪地盘旋在陈牧的脑子里。

2000年末，“账本数字是亏损的”。究其缘由：我们分装，苏丹包销，企业效益由“合作方给的订单维持”，“赚加工费实际是看天吃饭”，有任务就开工，没有就停着，生产能力放空。二期土建工程从2001年5月开始施工，当年10月结束。2002年2月18日，上海-苏丹制药有限公司举行二期工程生产线开工典礼，苏丹政府第一副总统到场祝贺。经营局面终于改变，至2002年末，二期项目完成包装生产7000万片，利润180万元人民币。

_{2003年2月苏丹副总统和卫生部长为合资药厂二期项目开工典礼剪彩}

_{2001年时的苏丹药厂}

陈牧用5年时间，超额完成了从“分装厂”到“制药厂”的现实转变，在异国实现“上海制药产品当地注册的重大飞跃”，今天的陈牧回忆说：“我的体会，就是需要一点勇气，就是要坚持到‘最后一步’，成功往往孕育在坚持当中，跨过这个坎，可能就成功了。从投资规模说，苏丹项目不算很大，但坚持十几年，能够持续保持良好的发展 ，我们真的不容易，我们就是这么走过来的”。

生产青蒿素象开“印钞机”

2003年8月，中方第二任总经理罗海文到职，与陈牧实行工作交接。此时的中方团队成员构成，基本增加到7至9个人，今非昔比，通过电脑网络，上海与喀土穆间的联络变得便捷。不过，罗海文还是住在“租借的两层楼里，房子密封不好，一旦挂起沙尘暴，不管窗门关得多紧，地板上、桌子上全是一层厚厚的沙子。人的呼吸都有困难，车子也不敢开出去”。更有，“我们自己辛辛苦苦把电线弄好”，而房东租金还是年年以20%的速度“递增”。现金交易，毫无客套。

吃菜的困难，略有改观。有各类中资项目在苏丹落地，跟着的，就是中国菜农的纷纷到来，他们租种土地，以中资单位为主供目标，“生意越做越大”。“中国菜”开始露脸，最初是有黄瓜了，大家买来也舍不得吃，洗干净放着当水果。后来，一些中国公司列好客户清单，让菜农配菜。有的是他们种的，有的他就到市场上去买。配齐了，主动送上门，这样，“我们食堂里的厨师就要轻松很多，伙食也改善了”。

当年上海项目组经常在运送设备的集装箱“缝缝”里，“违规”夹带一些国内压缩食品的日子，也结束了。

2003年9月，开始环丙沙星等9种药品的制粒小试工作。2004年2月安装新空压机，生产能力大幅度提高，当年两条生产线9个月的生产产量达一亿片（粒），利润达41.2万美元。

2005年，苏丹方新董事长把罗海文唤到办公室，出示苏丹国卫生部的文件：因非洲疟疾病猖獗，苏丹卫生部接受联合国世界卫生组织的建议，向全球推广中国传统的抗疟药品青蒿素，上海-苏丹制药有限公司要“计划生产新抗疟疾药品青蒿琥脂片”。

青蒿素是从中药黄花蒿(Artemisa annua)中提取的一种抗疟有效成分，具有抗白血病和免疫调节功能。其主要用于间日疟、恶性疟的症状控制。2004年，世界卫生组织将瑞士诺华集团含青蒿素的抗疟疾药品纳入药品采购名单。据调查，在全球范围，目前只有中国重庆酉阳地区武睦山脉生长的青蒿素才具有工业提炼价值。应对商机，罗海文反馈迅捷，即刻通过电脑，将苏丹方所要的药品原料订单发到上海，实施采购。2005年7月，“炎炎夏日，青蒿主产地重庆打响资源争夺战”，价格“从去年每公斤3000元人民币的价格，飙升至每公斤7000元人民币，翻了一倍”。

青蒿素原料转辗运输抵达喀土穆。罗海文和团队先做小试，做到第18批，化验无数次，还是不合格，“好比是用小电饭煲烧饭，行了，但采用同样的水米配比，用大电饭煲烧，就是不行，这样子头就晕了”。第19批小试成功。2005年10月，苏丹卫生部通知，上海-苏丹制药有限公司新抗疟疾药品青蒿琥脂片，批准生产并和进入市场。罗海文感觉极佳：当时国际市场原料价格是波动的，成药价格肯定也要上去，当时厂里机器轰鸣，我们的感觉就像是在开印钞机。

对于利润的气息，资本嗅觉从来格外灵敏。2006年4月，苏丹方董事长和中方总经理罗海文离苏赴上海召开董事会议，会议决定，筹建制剂三期项目，苏丹方提升股比，也就提高了未来利润的比例基数。苏丹方增资，是中苏合资项目在效益层面实现根本转折的佐证。

青蒿琥脂片上市是提升中苏项目大幅度赢利的新平台。一千个不成功的企业有一千个不成功的理由，但一千个成功的企业，必定有一个核心的成功要素，那就是目标如一、承先启后、上下齐心、协同合作的团队精神，进而保证企业的高效率运转。

只是，感情也好，团结亦罢，无奈的是“业余生活比较枯燥”，通过卫星唯一能够收到的中国频道，是中央台的cctv-4，但信号不稳，图像飘忽，声音“遥远”，“上海内容又很少”。人数最多的团队活动就是打牌，个人的自娱自乐是“晚上去跑跑步”。至于谈论话题，到苏丹的第一个星期，彼此谈论家庭成员、家务琐事，到第二个星期，“你没张口我就知道你要说什么了”。

企业高效运行，个人寂寞生活。坚守，需要口号，更需要行动；而苏丹团队的坚守，就是在原地“坚持不动”，这像岩石一般的沉静底气，内涵丰厚，直至今日，已经成为赴苏丹团队一以贯之的底色。

喀土穆来了个“中国维吾尔”

2007年1月，全厂区建成绿地2500平方米，粉刷外墙里外两侧计5000平方米，新扩建设备抵达厂区。2月，第三任中方总经理买买提.艾力到职。距离陈牧创业发端的1998年，9个年头过去了。

与陈牧和罗海文的“上海医药老人马”不同，老家在新疆喀什的艾力，是2003年应聘进入上海医药的大学生，第二年即外派到喀土穆。现任国际总部党总支书记沈瀚诠释：我们招聘的大学生，都经过严格筛选，非常优秀，富有吃苦耐劳精神。

对于上海苏丹项目团队人员的选择，专业标准严格，同时尤其要求“集体相容性要好”。初期派至苏丹的团队，都属上海医药系统的员工，面对恶劣环境，外部压力巨大。跟随项目发展，人员增多，“事情也就会多”。在境外，远赴苏丹，三年为期，所有人24小时在一起。在苏丹，人的相处，几乎没有“适当距离”。那就要求去的人，脾性要大度乐观，能够适应集体生活，大家“发射正能量”。如有一个人斤斤计较，整个团队就会一人向隅，举座不欢。阶段性任务，阶段性结构，干部配备，团队建设，这里大有文章。

中苏项目的接力棒，传到了艾力团队的手中。企业已经盈利，而艾力接受的公司经营现状里，夹有一份沉甸甸的“尴尬”。不再“做分装”的实际终止日期，是2007年1月，这恰是艾力上任的日子。问题症结是明显的：苏丹医院不设药房，医生开处方，病人到任何一家社会药房，都可以购买。合作方的供应对象，也是社会药房，但那仅是苏丹的“一小部分”，苏丹国一年药品销售金额约为4000万美元，而合作方苏丹医药供应总公司的销售量仅为1300万左右，仅为总数的三分之一。

艾力框算，如果2007年的销售还是“外甥打灯笼照旧”，那么机器运行半年左右就足够了。艾力感到一种深深的被动：上海制药走到非洲，到苏丹找市场，但遵循的俨然是苏丹的“计划经济”模式。“我们的产能放不出来，这个局面必须打破”。

艾力琢磨着，如何能够走进那个更大的“三分之二”商业领域：公司销售可以分成两块，合作方继续做他的三分之一销售，我们再另辟途径，做自营销售，开步走，踏进剩下的三分之二；我们既要走进喀土穆以及苏丹的社会药房，还要寻找苏丹经销人，使其成为公司与社会药房的中间商。简单表述：自营销售，进社会药房，终端落地，打上海品牌。7月，上海-苏丹制药有限公司第三任总经理艾力正式成立公司销售部，并在当地“招聘了一名销售经理”，迈出了自主销售的第一步。  

制作好公司广告海报，艾力和销售经理开始了在苏丹土黄色大地上，驾车跑药房的漫漫长途。每到一处药房，先介绍随车携带的药品，从药品介绍到“生产单位”，再要求“在贵店里是否能张贴我们的广告”。7月9日，艾力获得第一张销售订单。7月16日，艾力用自己的笔，开出上海-苏丹制药有限公司的第一张商业销售发票。

奔波月余，除去药房，艾力手中已经掌握5、6家“省级经销商”。一个月达到的销售数额，几乎是以往半年的“包销量”，数字证明路子，“钱途”大旺，人手不够，艾力再次招聘当地销售经理。2007年下半年，整个销售团队逐步成形。

_{朝气蓬勃的销售团队}

销售团队的活，首先是指天天跋涉在荒漠路上。艾力比喻：我们这是在做“大篷车销售”。大篷车销售主要跑苏丹北方的3条路线，常规动作是当天下午装车，连夜开到目的地，白天酷热，店面冷落，销售员先睡觉，晚饭后再施展销售“拳脚”。首都喀土穆大至有1300余家药房，艾力、销售经理和“兼职”伙伴们，跑有了一千家以上。苏丹路况不佳，一辆车每跑3000至5000公里，即相当于上海开到乌鲁木齐单趟路程，货车就要保养一次。自2007年下半年始，销售团队跑了有14万公里。

艾力发现，自己没觉可睡了。销售经理随乡就俗，在晚上8点吃完饭后，去药房跑业务。中国人习惯，晚上10点左右躺下睡觉，况且“我们也非常累”。只是，在半夜零点，艾力会接到销售员的电话请示：这个药房要求“折扣好一点”，行不行；过了一个小时，在下半夜1点，艾力又会接到这位销售员的电话：那个对方要求“供货再多一些”，好不好。艾力说：你还在跑啊？电话里的回答是：要跑到下半夜2点呢。

公司做自营销售，开商业发票是题中应有之义。公司就此增添了一项新业务，那就是不停地开发票。中方员工从早晨九点上班就开始“开”，一直开到下午五点钟下班，还开不完。所有内容：品名、规格、单价、税后价、单价、总额、扣率，等等，统统手写，“一天要开上几十张，有时开到饭也没时间吃”。开发票开到没时间吃饭，说明企业的饭吃得正香。

“销售不能有空白”，勇敢的艾力甚至飞到了“不太平”的苏丹南方。来到“有十来万人的难民营做市场调研”，联系药房或经营商，发运货物，“现金交易”。

2008年，上海-苏丹制药有限公司自营销售建立起的网络，已基本覆盖苏丹能够抵达的“全境”，销售做得“风生水起”了。

团队里有个小小的玩笑，说艾力是维吾尔族人，他的外貌与脸型，与当地人颇为相似，“这是艾力做贸易的便利条件”。招聘的苏丹销售商则感觉，中国平易近人的总经理没有等级观念，和他们一起跑药房，这“非常棒”。在苏丹每个省的路口，都设有收费口，有时，相送的苏丹客户和当地警察会请销售团队喝茶。面对当地习俗和简陋卫生条件，艾力毫无迟疑地拿起杯子就喝。客户和警察则举起拇指说：中国朋友是贵宾。  

自营销售的“空票”官司

十年前借车，十年后买车，这是公司业务扩张，经营驶上快车道的有力象征。然而，公司院墙外的那份“苏丹国情”，并不是艾力电脑里的中文管理系统，就能实现“梳理”的。

当地人的性格，友好与漠然同在，热情与慵懒齐飞。酷热天气，驾车外出遭遇爆胎，当地人看到“这是上海人的车”，会主动伸手帮助修理。待轮胎换好，帮助过你的人就会手舞足蹈，一副满心欢喜的样子，“不会向你要钱”。到当地各个“衙门”办事。当地人从不说“不行”，从“不拒绝”，回复总是“好的”。然而，俟到说定的时间、地点，他则渺无踪影。你二次上门“要求”，他肯定再次同意，而结果依旧。你若一再叮咛，当地人反会感觉奇怪：你们中国人为什么要盯得这么紧？

面对热情而“不拒绝”，办事效率“迟缓”的某些“习俗”，艾力实行自营销售，如何收取货款，成为一个现实难题。

实现自营销售，走进私家药房，苏丹大小老板的付款方式，基本是开支票。支票分为两种，一种当天即可到银行兑现，另一种是延期支付，期限为4至6个月。延期支付的支票，约占总数80%。一个非常现实的问题出现了：对于个人账户，苏丹银行不设信用额度，逾期出现商户空票，银行“盖章认定”，但拒绝支付；当地法律规定，商户出现空票，银行盖章证实，他的职责到此为止。当地法律还规定：持票的公司，可以拿着这张银行盖了章的支票，去派出所报案，带上警察，去逮捕开空头发票的人。把人抓住，就关起来，没有关押的天数限制，一直关到他付出钱来为止，“哪天付钱哪天放人”。

既然是当地法律，我们也就照着法律办。上海公司就此踏入了一个新的业务领域：讨账。

与中国又一个不同，被警察抓进去的当地人，可以把手机带进拘留所。在那里，被拘留的人会在半夜两三点钟给艾力打电话，要求放了他，明天就付款。艾力也就在半夜给销售经理打电话征求意见。经手的苏丹销售经理肯定一口拒绝：“别听他的，已经拖一个星期了，先关他一个星期再说”。

有人欠债，会逃离自家住所。有个客户就趁斋月逃回老家。当地风俗，斋月期间警察除有“特别申请”，不能抓人。公司销售员就跟便衣警察，在欠账人屋外蹲守一个星期。直到一天，从屋里走出个戴披巾的女人。经事先调查，知道这家有几个女性，怎么会多出来的一个“女”的？抓起来一看，果然是男扮女装的欠账人。

被上海-苏丹制药有限公司“要求”关起来的开空票的苏丹药商，时间最长的是一年半。“一直关到他付款为止”。遇上“申请破产”的客户，事情会变得难办而且漫长。警察局指定有关方面清理资产，确认欠款数额和还账次序，然后拍卖他的资产抵债，“基本可以做到足额还款”。

通过公司员工的严格管理，公司销售的坏账率非常低。艾力还设立了一个黑名单，网罗了所有欠过账的客户，这些人可以继续要货，但公司不再接受他的支票，只收现金。

一个另类的当地“风景”诞生了，源于外来企业与当地人的官司“增多”，喀土穆的法院门口，出现了“能够操练中国话的苏丹人群体”，专门从事“中苏官司翻译”而牟利。这是谁也没有想到过的。

2008年，公司注册药品数量达到20个，盈利达到700万苏丹镑。

“行走”在金融界的现代职业人

在罗海文任职后期，自2005年始，在国际“斡旋”下，苏丹各派停战，“5年为期”。这期间，上海-苏丹制药有限公司抗疟疾产品在苏丹的供应总量，“相当于人手一份”。

首都喀土穆也“慢慢”建立了相应稳定的公交线路，先期使用小巴士车，没有空调，也没有固定停靠站，更没有什么站牌。除喀土穆市中心建有一个“亭子”，作市区的停靠标志，其他地方车子的停与不停，是在人群需求的反复招呼中约定俗成的。每天都有相应数量的苏丹员工，在公司所在地下车，喀土穆的“上海站”就此诞生。

_{喀土穆的“上海站”}

2010年7月，第四任总经理李柯飞赴喀土穆，公司派车接机，到“上海站”下车，面临的却是5年和平期的结束，南北苏丹“重开战”。

李柯碰上了国际性的金融课题：上海-苏丹制药有限公司在当地的下游销售，基本收取的是苏丹镑，购进原料等需求的上游，是“通过上海，面向世界”，“每年有好几百万美元的采购任务”。南北苏丹战争升级，使北苏丹的石油出口收益受到极大损害，外汇储备急剧递减，使得中方在当地的外汇兑换额度，大幅度降低。李柯明白：当下公司最重要的问题是保证外汇收益，“无外汇即无采购，无采购即无生产”。李柯具体任务，是要在当地把苏丹镑“满意地”兑换成美元，“汇率过高就是成本过高”，千做万做蚀本生意不做。

在苏丹当地，兑换美元的途径有3个。

一是苏丹中央银行。苏丹央行汇率比商业银行低。李柯向苏丹央行行长和外汇部主管游说利害：上海-苏丹制药有限公司是药品企业，有关苏丹民生，如果央行不给予最优惠的外汇兑换价格，这个企业就会“死”，供给减少肯定导致苏丹市场药品价格虚高，民生压力增大。这些年通货膨胀严重，老百姓不断游行示威，如果药品涨价和员工失业“两大因素同时降临”，贵国政府面临的群体性社会问题会日益严重。

新时期毕业的大学生，才到职的第四任总经理，此时的阐述，已经超越前任“造房、制药、买卖”这样“单纯”的业务范畴，关于合资企业生存、当地民生呼吁和“贵国社会问题”的恳切表达，实际含有的已是“中国当代经济外交”的崭新内涵。言之有理，言之有利，“通过这些最高层的接触，让他们支援我们”。李柯获得的苏丹央行外汇优惠兑换价格，约为市面价格的一半。

再者是撬动苏丹商业银行的杠杆，李柯在3至5家商业银行间“不停地转换”存款，最多时候达到8家，进而争取每家银行的外汇兑现额度及价格。商业汇率价格比央行略高，但比自由市场的汇率低。彼此合作日久，互相建立起熟稔渠道，“事情就比较好办”。

最后，还有自由市场的渠道。在苏丹，自由市场“从业者”须遵从国家法律，但价格起落属彻底的市场行为。事关现金交易，这就需要千倍小心和万般谨慎。通过当地关系介绍，李柯第一天到场，往往连话都不说，先观察，后接触，待相互熟悉可以“信任”的程度，兑现方得“互通有无”，我说“数字”，你说“汇率”，“谈得合适”，交易开始。

除了“跑银行”，李柯还联合当地外籍同类企业，建立“药品行业联盟”，叫作committee，即“委员会”，共同“跑部钱进”。委员会的每单位派出一个人，不定期地共同到苏丹国家卫生部、财政部去，“吵着要钱”：“我们这20多家企业没有外汇了，这日子过不下去，您说怎么办？”“部里”这次回话，给100万；下次说，最多200万，封顶了。一旦外汇额度到手，这委员会里的“每户人家都想多得”，结果就是“对外吵完了对内再吵”。

根据苏丹国内的经济情况，李柯向中苏项目董事会提出建议：就当下苏丹外汇市场现状，为避免通货膨胀带来的损失，实行“分红”，将双方的投资额度，以美元方式全部还清，“避免时间越拖外汇成本越高的局面”。合资双方同意李柯的建议。1998年中苏合作项目在苏丹首都喀土穆落地，12年之后，上海-苏丹制药有限公司两次分红，投资双方收回原始投资，以及后来两次增资的全部资金。终于实现互利双赢。

人在，厂在。对于当下国情，苏丹合作方也许比中方更明白，处在艰难时世，对于上海医药这位可靠的老朋友，他们不愿有一丝一毫的放手。他们明白，医药乃民生必须，上海-苏丹制药有限公司与“那些外来的资源型企业性质完全不同”。经董事会审核同意，从2011年开始，在分红还请所有投资的基础上，公司动用盈利余额，为实现未来的公司远景，扩大厂房建设，把设备更新到最先进水准，为“2013年的发展“打下扎实基础。

站在“上海站”，手中拿着“新功课”

2012年12月21日，北京人民大会堂举行“第四届中非友好贡献奖——感动非洲的十位中国人颁奖典礼”。

中国非洲友好协会在2006年的中非合作论坛北京峰会上，设立“中非友好贡献奖”，该奖项每3年评选一次，旨在奖励长期致力于中非友好事业成就突出、在中国与非洲国家均有一定影响力和知名度的中非人士和企业机构，以肯定和展示新时期中非人民的深情厚谊。在外交部、中国人民对外友好协会和非洲驻华使团的联合指导下，经中非友协、中国国际广播电台通过广泛提名、专家评审和网上投票，评选出2012年第四届十位感动非洲的中国人。

上海医药首个海外生产基地项目——上海-苏丹制药有限公司的奠基人和开拓者，也是上海-苏丹制药有限公司的第一、第二任总经理，现任上海医药分销控股有限公司国际总部总经理陈牧，荣膺本届中非友好贡献奖。同时获奖的还有中国国家杂交水稻工程技术中心主任袁隆平，以及来自外交部、维和部队等机构的杰出工作者。

_{陈牧获“中非友好贡献奖”}

_{陈牧出席2012年的首届中非地方政府合作论坛}

设立“中非友好贡献奖项”，三年一届，每届十人，迄今四届，共计有四十名“感动非洲的中国人”获奖。陈牧是其中的四十分之一，唯一的上海企业界人士。

14年前的1998年，上海医药制定“走出去”战略，把开辟非洲市场作为走向世界的第一步，人们疑虑重重，被非洲人称为是“天方夜谭”。

神话变成现实。中苏合资项目的合作模式，由贸易生，随需求来，是当时当地的多方因素组合而形成协议的。只有先走第一步，才能获得走出第二步的可能。上海医药的苏丹合资项目，中方得到了三个方面的收益：其一，在当地建造制药厂，供应片剂、胶囊和当地需求的各类药品；其二，通过公司企业机构，从事上海与苏丹间的其他医药贸易，如针剂、糖浆、眼药膏，还有医疗器械，等等，带动相应出口。其三，合资企业双方利益一体化，从而建立与当地政府和百姓良好的互动关系，当地进行国际招投标业务，理所当然地优先考虑中方，直接促进了苏丹与上海医药、乃至中国企业多方面业务的贸易。上海医药苏丹项目的最大经济获益，远比建厂“做毛利”要丰厚得多，也重要得多。建立起全新的“工商贸”苏丹模式，是这个项目的最关键财富。

上海苏丹合资项目不仅造出了“药”，还造就了“人”。十五年时间，转瞬即逝。上海医药人的团队，新旧交替，生熟更换，精神一脉相传，信心日益倍增。上海医药人已经从草创、获利的奠基石，登上了放远视野、运筹未来的新台阶。苏丹团队先后由数十位上海医药人组成，每一个人都是鲜活的个体，年龄高下，脾性相异，专业不同，目标有别。一个始终保持奋发状态的团队粘合剂，首先源于对企业蓝图、集体效益统领个人利益的清醒认识，从而自觉遵守这份社会契约的严格规则。没有规矩，难成方圆，认识属精神，遵守是操守，“得其大者可以兼其小”，这就是上海这座百年国际商都孕育出来的团队职业性格。

路是人走出来的。但如果没有第一个迈进者，没有后来的第二个、第三个，没有主旨相同先后团队的跟进，那“路”还是不能成型，那“路”依然难以延伸，荒草会把它遮蔽，岁月将挥洒忘却的尘土将其掩埋。以自己承受的煎熬，乃至可能付出的鲜血，为后来者勾勒出道路雏形的人，将永远为后来者崇敬。用我们自己的手，把路从异国的泥泞中挖出来，这就是上海苏丹项目走过的路程和结论。

正如《红楼梦.引子》的劈头一语：“开辟鸿蒙”，中国社会终于迈进在改革开放的转型期，中国人、中国企业、中国资本，踏出国门，决心坚定，动作迅捷，坚韧可嘉，异国他乡的视野里，铺天盖地都是需要从头认识、适应和学习的崭新课题，从最基础的如何吃饭，至应对当地的复杂国情和极端险境，在相当漫长的时间段内，始终考验在中国到来者的品格与意志。

作为合资项目，上海-苏丹制药有限公司的合同年限，是30年。2012年，陈牧获奖，为合作项目的第一个十五年画上了圆满的句号。后面的岁月，是这个项目合作的第二个15年。站在这个时段节点，为承前启后而思考，为继往开来而谋划，是上海医药人手中的一份“老题目、新功课”。

上海站，是停靠站，也是新起点。

_{今天的药厂}